Setelah merekrut orang-orang terbaik, manajemen sumber daya manusia menghendaki agar orang-orang tersebut dimanfaatkan sebaik mungkin. Untuk melakukan itu manajer perlu melakukan penilaian, pengembangan, serta pelatihan dengan orientasi tujuan bersama dan perorangan, serta mengacu pada standar-standar yang selalu disesuaikan.

Lebih jauh lagi, tindakan diatas menuntut adanya pemeriksaan dan pemantauan kinerja, perbaikan standar-standar, fasilitas pendidikan, pelatihan serta penyuluhan yang kesemuanya itu ditujukan untuk memperbaiki kinerja sekaligus meningkatkannya.

Manajemen kinerja hendaknya berupa siklus atau perputaran yang dinamis dan berkelanjutan. Sistem penilaian tradisional seringkali cenderung hanya melihat ke belakang pada periode 6 atau 12 bulan sebelumnya. Manajemen kinerja yang efektif selalu berorientasi ke depan, meninjau kembali kemajuan, menilai kelompok baik secara perorangan maupun kolektif berdasarkan standar pengukuran mutu kinerja terbaik, mengidentifikasi apa yang perlu ditingkatkan serta apa yang menghalanginya, melatih dan mengembangkan sumber daya manusia yang mengacu pada tuntutan perubahan yang terjadi terus-menerus, menyusun kembali target-target dan mengatur arus informasi yang konstan.

Disarikan dari buku: Mengelola Sumber Daya Manusia dan Hubungan Karyawan.

Analisis bukanlah sebuah prosedur gaib yang secara otomatis memberi Anda hasil-hasil yang jelas yang berisi kebenaran mutlak tentang proyek Anda. Analisis hanyalah sebuah alat yang dapat Anda gunakan untuk menyarikan informasi dari data Anda.

Disarikan dari buku: Ukuran Keberhasilan, Penulis: Richard Margoluis, Nick Salafsky.

Tentu saja, semua orang yang terkena dampak perubahan akan mengalami sedikit kegalauan emosional. Bahkan perubahan yang tampaknya membawa dampak positif dan rasional pun mau tidak mau mengakibatkan suatu rasa kehilangan serta ketidakpastian. Meskipun demikian, berdasarkan sejumlah alasan yang berbeda, individu-individu atau kelompok dapat saja memberikan reaksi secara sangat berbeda terhadap perubahan mulai dari menolaknya secara pasif, mencoba menggembosinya secara agresif, hingga menerimanya dengan sepenuh hati.

Untuk mengantisipasi bentuk-bentuk penolakan yang mungkin terjadi, para manajer perlu menyadari empat alasan utama mengapa orang menolak perubahan. Keempat alasan tersebut adalah: (1) ketakutan akan kehilangan sesuatu yang berharga, (2) salah pengertian terhadap perubahan serta segala implikasinya, (3) keyakinan bahwa perubahan tidak akan membawa perbaikan bagi organisasinya, dan (4) toleransi yang rendah terhadap perubahan.

Disarikan dari buku: Kepemimpinan dan Perubahan, Penulis: John P. Kotter.

Istilah Rancangan Terarah menunjukkan bahwa kerangka program dibuat dengan fokus pada upaya mendorong perubahan (perilaku) yang ingin dicapai, dan kegiatan-kegiatan dipilih secara sengaja untuk memaksimalkan efektivitas kontribusi program terhadap pencapaian tujuan. Namun, rancangan tersebut cukup fleksibel, sehingga dapat dimodifikasi jika perlu. Penyesuaian ini dilakukan agar tujuan program dapat tercapai dengan lebih efektif. Proses dialog adalah inti dari OM. Karenanya modifikasi selama proses penyusunan RT maupun setelah program berjalan harus dilakukan melalui proses dialog ini.

Rancangan Terarah terdiri atas tujuh langkah utama yang umumnya dilakukan secara berurutan. Setiap langkah berfokus pada aspek spesifik dari rancangan program dan akan membantu pelaksana program menjawab empat pertanyaan kunci yaitu: Mengapa?, Siapa?, Apa?, dan Bagaimana?. Tabel dibawah ini menjelaskan tujuh langkah utama tersebut dan pertanyaan kunci yang ingin dijawab melalui masing-masing langkah.

Pertanyaan-pertanyaan kunci untuk masing-masing tahapan Rancangan Terarah.

Proses pengembangan Rancangan Terarah hanya dapat dilakukan setelah tim pelaksana program memiliki gambaran mengenai tujuan akhir program dan arahan strateginya (cara-cara atau pendekatan yang akan digunakan untuk mencapai tujuan). Hal ini dimaksudkan agar isu utama yang akan digarap dan pendekatan yang akan digunakan menjadi jelas sehingga pengembangan Rancangan terarah dapat dilakukan dengan lancar.

Waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan RT sangat tergantung konteks dan ruang lingkup program. Umumnya, proses dimulai dengan lokakaarya Rancangan Terarah. Pengalaman menunjukkan, jika persiapan sudah dilakukan (Langkah 0), sebuah dokumen hasil proses Rancangan terarah yang baik dapat dihasilkan melalui lokakarya selama 4-5 hari.

Jika cakupan program sangat luas dan tidak mungkin melakukan lokakarya dalam 4-5 hari sekaligus, proses RT dapat dilakukan secara bertahap atau dalam kelompok terpisah-pisah. Dalam proses ini, hasil uatama yang diharapkan adalah masukan tentang perubahan-perubahan yang diharapkan terjadi pada berbagai tingkat dan berbagai aktor, yang terkait dalam upaya mencapai visi. Untuk mendapatkan hasil yang benar-benar bagus dan final, sebuah proses pengembangan RT bisa memakan waktu selama beberapa minggu sampai beberapa bulan. Karena banyak sekali keputusan-keputusan penting yang akan diambil selama proses pengembangan RT, sebaiknya perkirakan dan alokasikan waktu yang memadai untuk menyelesaikan semua proses dengan baik.

Jangan pernah berasumsi bahwa proses RT akan sepenuhnya selesai dalam lokakarya selama 5 hari! Hal yang perlu diutamakan adalah rancangan program harus dikembangkan, dipahami, dan dilakukan oleh semua stakeholder utama, yaitu; Tim Pelaksana (TP), Mitra Langsung (ML) program, dan kelompok atau warga yang menjadi penerima manfaat akhir program.

Selengkapnya dapat dilihat dan didownload di Unduh kategori Panduan

Tapi semuanya bersama-sama hidup berdampingan dalam harmoni.

Beberapa sering kali digunakan, sementara yang lainnya menunggu giliran dengan tenang.

Akan tetapi, mereka semua mempunyai status yang sama dalam skema yang lebih besar.

Beberapa benar-benar tumpul dan satu atau dua adalah sebagian kecil yang mempunyai sisi yang tajam.

Akan tetapi, mereka semua mengetahui peran yang harus mereka penuhi.

Beberapa mempunyai nama yang cantik, dan beberapa mempunyai nama yang aneh.

Akan tetapi, masing-masing adalah benar-benar unik.

Jika digunakan sendirian, mereka bisa sungguh membosankan dan tidak berarti.

Akan tetapi, jika bersama-sama, mereka dapat menciptakan sebuah masterpiece.

Ada banyak yang dapat kita pelajari.

Dari krayon-krayon di sebuah kotak.

Kita dapat menjadi individu, tetapi tetap menjadi bagian dari satu kesatuan besar.

Disarikan dari buku: Tales for Change, penulis: Margaret Parkins.

1. Meninjau kembali dan mensistimatisir tujuan-tujuan dalam rencana kerja, menurut derajat pencapaian tujuan yang ingin dicapai. Hal ini dijabarkan dalam bentuk output dan dampak.
2. Menentukan kegiatan-kegiatan utama apa yang relevan dengan pencapaian tujuan.
3. Menentukan siapa-siapa yang memerlukan informasi, jenis-jenis informasi yang diperlukan serta tujuan dari evaluasi.
4. Menentukan indikator-indikator dari masing-masing output dan dampak serta ukuran-ukurannya.
5. Merencanakan bagaimana methode/cara untuk memperoleh data informasi yang diperlukan.
6. Melaksanakan pengumpulan informasi yang diperlukan.
7. Melakukan analisa berdasarkan informasi yang diperoleh.
8. Menyusun laporan serta rekomendasi.
9. Menyampaikan laporan dan rekomendasi dalam forum yang tepat dan membahasnya hingga menjadi salah satu kebijakan organisasi.

ltu sebabnya sedapat mungkin Anda menyiapkan diri, sehingga Anda dapat memusatkan perhatian dan jelas dalam percakapan Anda dengan pemangku kepentingan lokal. Diharapkan, melalui proses pembangunan konsep pertama Model Konseptual, sekarang Anda mempunyai ide yang lebih baik tentang apa yang menurut Anda sedang terjadi di lokasi proyek. Sekarang tibalah waktunya untuk melihat seberapa akurat hal tersebut merefleksikan realitas dan untuk mengubahnya agar sejalan dengan pandangan pemangku kepentingan lokal.

Bekerja dengan pemangku kepentingan lokal barangkali merupakan tingkatan yang paling kritis dalam pembentukan Model Konseptual Anda. Dalam tingkatan inilah Anda harus berkonsultasi dengan pemangku kepentingan lokal untuk memahami pandangan, pengetahuan, sikap dan perilaku mereka, sehingga Anda dapat memperbaiki dan menyempurnakan Model Konseptual Anda. Dalam tingkatan inilah Anda mengevaluasi keakuratan setiap informasi yang berhubungan dengan kondisi-kondisi sosial, hayati atau sumber daya alam yang mungkin telah Anda kumpulkan, sambil membangun konsep model Anda. Bila Anda gagal untuk mengambil langkah ini, dan beranggapan bahwa Anda mengetahui kenyataan di lokasi proyek tanpa berkonsultasi dan melibatkan pemangku kepentingan lokal, kemungkinan besar model Anda dapat kehilangan beberapa faktor kunci. Sungguh, keseluruhan model Anda mungkin dapat betul-betul salah dan menyesatkan.

Ketika Anda menilai kondisi lokal, sebaiknya Anda berbicara dengan pemimpin masyarakat yang formal maupun informal. Pada saat yang sama janganlah mengabaikan penduduk yang biasanya tidak mempunyai “suara keras” dalam masalah-masalah di masyarakat. Pastikan bahwa Anda berbicara kepada perempuan, anak-anak, orang tua, penduduk yang miskin, keluarga dengan banyak anak, dan para migran yang baru saja pindah. Wawasan mereka sama pentingnya dengan ide-ide para pemimpin mereka. Sering kelompok-kelompok pinggiran yang mendapat dampak paling besar dalam penggunaan atau konservasi sumber daya alam. Ketika Anda mengumpulkan informasi dari pemangku kepentingan lokal, penting untuk berbicara kepada cukup banyak orang sehingga Anda yakin bahwa informasi yang Anda kumpulkan mewakili keseluruhan masyarakat.

Disarikan dari buku: Ukuran Keberhasilan, Penulis: Richard Margoluis, Nick Salafsky.

Seringkali, tim pemandu tidak memiliki arah jelas atau membuat visi yang tidak jelas. Konsekuensinya bisa sangat merusak organisasi dan menyakitkan para karyawan.

Satu alasan mengapa orang-orang pandai tidak membuat arah perubahan atau membuat arah perubahan yang buruk adalah karena mereka sudah dididik bahwa “memetakan masa depan” berarti perencanaan dan penganggaran (planning and budgeting). Sebenarnya saat mengusahakan perubahan skala besar, perencanaan yang terbaik sekalipun tidaklah cukup. Yang dibutuhkan adalah sesuatu yang sangat berbeda.

Di dalam kasus-kasus perubahan skala besar yang berhasil, Anda akan menemukan empat elemen yang membantu mengarahkan aksi: anggaran, rencana, strategi, dan visi. Keempat elemen ini berbeda tapi sangat berhubungan, dan setiap elemen membutuhkan proses pengembangan yang berbeda.

Anggaran adalah sisi finansial dari sebuah rencana. Rencana memberi spesifikasi dari setiap langkah dalam mengimplementasikan strategi. Strategi menunjukkan bagaimana mewujudklan visi. Visi menunjukkan keadaan akhir ke arah semua rencana dan strategi akan membawa Anda atau perusahaan Anda. Visi biasanya hanya memerlukan satu halaman dan bisa dideskripsikan dalam waktu singkat. Strategi mungkin membutuhkan sepuluh halaman dan membutuhkan diskusi. Satu buku catatan dan pengujian di dalam serangkaian pertemuan diperlukan dalam perencanaan. Anggaran bisa membutuhkan buku catatan lebih besar lagi dan menuntut lebih banyak pertemuan.

Disarikan dari buku: The Heart of Change, Penulis: John P. Kotter & Dan S.Cohen.

Lakukan survei sekali lagi dengan cara yang sama. Namun, sekarang pertanyaan yang diajukan adalah unit organisasi mana yang perlu memastikan keberlangsungan implementasi strategi. Respons yang diberikan dapat diperkirakan akan sangat beragam. Beberapa kemungkinan jawaban adalah unit SDM (karena kaitannya dengan isu kinerja), unit TI (karena terkait dengan dashboard kinerja) dan tentunya adalah unit Perencanaan Strategis (jika organisasi memiliki unit ini). Seandainya pun responden tidak dapat memberikan jawaban konkret karena ketidakpahaman terhadap pertanyaan itu sendiri (yakni tidak paham apa itu strategi, serta apa yang dimaksud dengan eksekusinya), hal ini pun merupakan tanggapan yang “wajar”.

Terdapat kurang akuratnya persepsi yang menghinggapi banyak organisasi ketika mereka sedang mengembangkan sistem pengelolaan strategi. Anggapan yang sering muncul pada fase ini adalah dengan telah terbangunnya peta strategi, indikator kinerja, dan inisiatif strategis, maka strategi akan bergulir dengan sendirinya. Ini sering diberi label sebagai fenomena auto-pilot. Begitu semua target sudah ditetapkan dan tombol auto-pilot ditekan (biasanya berupa acara go-live, official launching), organisasi akan selalu berada pada trayektori strategisnya tanpa membutuhkan upaya koordinasi lebih jauh. Berkaca dari pengalaman pendampingan yang telah GML jalani selama ini, untuk tetap dapat bertahan pada trayektori strategis tersebut, maka hal mutlak yang dibutuhkan adalah adanya suatu unit khusus yang bertugas memfasilitasi pembuatan strategi dan eksekusinya.

Ada korelasi yang tinggi antara adanya keberadaan unit semacam itu dengan kelanggenan implemantasi strategi. Studi yang dilakukan oleh GML pada tahun 2010 hingga 2011 terhadap 175 responden eksekutif dari berbagai organisasi di Indonesia menemukan fakta bahwa 62,5 persen responden menilai implementasi strategi di organisasi mereka belum berjalan dengan optimal. Menurut mereka, yang menjadi penyebab utama adalah ketiadaan unit khusus tersebut. Nama yang umumnya dilekatkan pada unit khusus ini adalah Strategy and Initiative Management Office (SIMO). Peran SIMO yang utama adalah sebagai penyelaras dan katalis. Sebagai penyelaras, SIMO menjalankan beberapa tugas, diantaranya menyelaraskan formulasi strategi dengan dinamika eksternal dan kapabilitas internal organisasi, melakukan penyelarasan strategi antara unit-unit organisasi dengan induknya, maupun diantara mereka sendiri. Peran sebagai katalis berwujud sebagai koordinator untuk memastikan bahwa proses review strategi berjalan baik pada jenjang organisasi maupun pada level unit organisasi. Mereka memang tidak akan langsung memiliki akuntabilitas terhadap hasil pelaksanaan tersebut, tetapi harus memastikan bahwa proses review tersebut dijalankan pada seluruh jenjang. Singkatnya, mereka memastikan bahwa siklus Plan-Do-Check-Action dalam konteks eksekusi strategi berlangsung secara berkesinambungan.

Jadi, jika dianalogikan sebagai suatu senandung, strategi akan mengalun dengan merdu hanya apabila ditunjang dengan keberadaan SIMO.

Oleh: Prima A Biromo

Sumber: KOMPAS, Sabtu, 5 Mei 2012, Halaman: 33.

Siapa yang terlibat?

Langkah Nol pada umumnya dikoordinasi oleh seorang konsultan atau pelaksana program, namun perlu melibatkan berbagai pihak/ aktor-aktor yang akan terlibat dalam program. Pendekatan partisipatif yang melibatkan berbagai pihak termasuk kelompok yang selama

ini cenderung tersisih dalam proses perencanaan pembangunan akan lebih menjamin keberhasilan program, karena program lebih tepat sasaran dan motivasi aktor-aktor untuk mendukung program lebih tinggi. Di samping itu, melalui partisipasinya di dalam Langkah Nol, para aktor yang akan terlibat akan membentuk pemahaman bersama tentang isu-isu dan menciptakan rasa memiliki terhadap berbagai kemungkinan untuk pemecahan masalah dan intervensi yang akan dilakukan.

Kapan Langkah Nol dilakukan?

Langkah Nol dilakukan sebelum tahap Rancangan Terarah dilakukan. Waktu yang dibutuhkan sangat bervariasi tergantung pada jenis dan cakupan program yang akan dilakukan. Langkah Nol dapat dilakukan melalui lokakarya selama beberapa hari yang dihadiri perwakilan dari berbagai pihak. Namun pada umumnya diperlukan beberapa minggu, jika pelaksana program melakukannya melalui proses penjajakan langsung ke lapangan.

Selengkapnya dapat dilihat dan didownload di Unduh kategori Panduan.